20 ИЮЛЯ / 2020
ПЕРСОНА

Биосинтезированное масло, сахарный белок и растительное мясо – ждем новинки

Андрей Зюзин, генеральный директор «ЭФКО Инновации», рассказал о том, почему блестящая идея и уникальный стартап – это лишь отправные данные в начале большого пути, в результате которого новые технологии становятся частью нашей жизни
Группа Компаний «ЭФКО» – одна из крупнейших в пищевой промышленности России. Входит в число системообразующих предприятий, обеспечивающих продовольственную безопасность РФ. Для систематизации усилий в области инновационного развития в августе 2019 года на территории «Сколково» был создан единый «диспетчерский центр» инновационного развития компании в модели открытых инноваций – «ЭФКО Инновации». Деятельность компании направлена на поиск, отбор, анализ научных проектов и стартапов в области пищевых и агротехнологий для их последующего применения в деятельности ГК «ЭФКО». Деятельность «ЭФКО Инновации» охватывает взаимодействие с российскими и зарубежными научно-образовательными институтами, центрами поиска и трансфера технологий; партнерами «ЭФКО» являются, например, ИЦиГ, УрФУ, ИТМО, Сколтех, Центр предпринимательства и инноваций EIC (Испания).

– Вы курируете инновации в «ЭФКО» с конца 2018 года. Каких результатов удалось добиться, значимых для страны, региона, отрасли?

Буквально на днях РБК опубликовал данные агентства Venture Barometer о качестве работы с инновациями в крупных корпорациях Российской Федерации. В 2020 году мы из «ниоткуда» сразу попали на 14 место рейтинга. Это очень приятно: оказаться в списке со «Сбербанком», «Яндексом», «Ростелекомом» и другими гигантами. Примечательно, что мы первые и единственные из компаний сектора пищевой промышленности, и мы частный бизнес, в то время как в остальных компаниях все-таки велика доля государственного участия.

– Большое достижение!

Надеюсь, заслуженное, потому что за два года нам удалось запустить много инструментов работы с открытыми инновациями. Здесь важно пояснить, почему мы считаем открытые инновации правильной темой. Есть очень хорошее высказывание, произнесенное много лет назад Биллом Джоем из Sun Microsystems. Он сформулировал достаточно очевидный тезис: умных людей за периметром вашей организации всегда больше, чем внутри. И это понимание движет нами – талантливые люди за периметром «ЭФКО» могут делать то, что способно не только ускорить, но и разрушить наш бизнес. Поэтому всегда нужно быть в состоянии боевой готовности, ожидать развития любого из сценариев. И желательно уметь вовремя увидеть и уловить грядущие изменения. Вот эта работа с внешним окружением, с открытыми инновациями, кажется, у нас получается. Мы, например, создали инновационный фонд, который работает за границами РФ.

– Почему не в России?

Потому что мы вынуждены признать: количество компаний, работающих на рынке пищевых технологий в России, незначительно.

– А что же все-таки в России?

Безусловным плюсом остается то, что наша организация является работодателем для 18 тысяч сотрудников. В эпоху кризиса мы только наращивали темпы развития, так как спрос на продукцию с добавленной стоимостью, которую мы производим, растет. В России есть национальный проект «Международная кооперация и экспорт», согласно которому объемы экспорта АПК должны быть удвоены к 2024 году. Деятельность «ЭФКО» вносит существенный вклад в реализацию этой задачи, поскольку мы продаем нашу продукцию и за рубеж.

Что касается региона, то мы активно участвуем в деятельности Научно-образовательного центра Белгородской области «Инновационные решения в АПК». Совсем недавно там завершился первый конкурс – были отобраны проекты, на реализацию которых правительство области выдаст гранты.

Мы широко смотрим на привлечение талантов в компанию. Запускаем новые проекты, которые ведут к росту выручки и доли компании на рынке.

– То есть «ЭФКО» занимается не только открытыми, но и широкими инновациями.

Открытые инновации для нас – это работа с учеными, стартапами, разработчиками, университетами вне нашей организации. Мы ищем и привлекаем знания, компетенции, навыки и разработки, которыми можем воспользоваться в «ЭФКО» к обоюдному интересу всех участников. Стартапы, которые разрабатывают технологии, могут получить наши инвестиции, а мы через их разработки – либо доход, либо возможность применять инновации. Если это ученые, то мы заказываем у них исследования и аналитику. Если это консультанты, то покупаем их экспертизу. Есть и совсем экстремальные варианты, когда мы смотрим на молодые компании, которые предлагают безумные идеи. Мы же помним уроки истории, когда безумное вчера становится нормой сегодня. Важно первым поймать эту новацию, даже если на первый взгляд она кажется странной или не заслуживающей внимания.

– Можно пару примеров?

Давайте возьмем хотя бы «борьбу» с сахаром, которая ведется повсеместно, но интересных решений до сих пор не найдено: сахарозаменители дороже стоят и не всем подходят; в производстве сахар является сухим веществом, и это тоже не сбросишь со счетов. Что же делать? Уже есть разработки, которые позволяют получать так называемый сладкий белок. Не углевод, а именно белок. Решение прекрасное, но нужно сначала разработать этот ингредиент, сделать его термостабильным, научиться чем-то заменять долю сухого вещества в продуктах, затем, естественно, сертифицировать новинку. Это не натуральный продукт, он не производится из фруктов, тростника или свеклы. В большинстве случаев это рекомбинантный белок, то есть воссозданный при помощи микроорганизмов. Его сладость в 11-15 тысяч раз больше, чем у обычного сахара. Такая разработка – своего рода революция. Когда она произойдет, мы увидим радикальный сдвиг в индустрии.

– И вы спонсируете эту разработку?

Мы ищем коллективы ученых и стартапы, которые близки к разработке этого продукта. А дальше будем решать, как пожинать плоды разработки: лицензировать ли технологию и производить сладкий белок, или просто стать инвестором проекта, который на этом заработает. В любом случае, рынок огромен, мы видим, как весь мир готовится и проявляет интерес к технологии. Недаром уже большое количество компаний подпадает под регулирование за рубежом, где вводится, например, налог на газированные напитки с сахаром.

– Это весьма актуально и в духе времени. Какие еще примеры?

Вторая тема касается нас напрямую, поскольку связана с маслом. Сегодняшние технологические решения дошли до стадии, на которой можно синтезировать любой продукт, включая масло, которое мы производим. В США есть стартапы, которые из водопроводной воды путем ферментации делают пальмовое масло. Интереснейший процесс. Сегодня масло – биржевой товар, его «пароходами» возят, используют как важнейший ингредиент в промышленности. Но может оказаться так, что вся эта индустрия попадет в зону повышенного риска уже в ближайшие годы.

– Тема пальмового масла настолько неоднозначна, что одно упоминание обычно вызывает отрицательную реакцию у читателей.

Масло может быть произведено любое. Я упомянул пальмовое, так как оно занимает одно из лидирующих мест в мировой торговле. Никто не сказал, что нельзя делать оливковое или подсолнечное масло таким же инновационным способом.

– Но зачем это делать?

Затем, что, во-первых, производство масла наносит существенный вред экологии. Для получения того же пальмового масла вырубают огромные лесные массивы. Это не очень «здоровая» форма развития данного направления. Во-вторых, давайте вспомним об удорожании масла, которое сегодня производится в Малайзии или Индонезии. Представляете, как велика логистическая составляющая в цене продукта? Если мы найдем способ, как произвести его в биореакторе на заводе, то у нас не будет ни лишних затрат, ни вреда для природы.

– А какими будут свойства продукта?

Вы не найдете отличий ни как потребитель (вкус, цвет, консистенция), ни как исследователь, если разберете и проанализируете состав. Продукты будут практически идентичны.

Ну и, приведу третий пример – клеточное мясо. Это технология выращивания биомяса из стволовых клеток животных или рыб. Если перед вами поставить стейки из обычной говядины и клеточного мяса, вы не почувствуете разницы. Предвижу вопрос, зачем это делать. Животноводческий комплекс, выращивающий скот для мясного производства, во всем мире является одним из главных «поставщиков» метана в атмосферу – на пятом или шестом месте среди отраслей по объему выбросов газа. А сколько требуется усилий для выращивания и заготовки кормов?! По совокупности факторов животноводство оказывает огромное пагубное влияние на окружающую среду. Ну и, наконец, гуманный аспект: для производства биомяса не требуется бой скота.

– Любимый вопрос – по срокам: когда все это станет частью нашей жизни?

Любая технология имеет свой жизненный цикл. Мало ее разработать в стенах лаборатории, нужно доказать, что новшество способно стать бизнесом. В 2013 году бургер из клеточного мяса стоил 300 тысяч долларов. Он был хорош, но совершенно не в рынке. Нужно было дождаться момента, когда технология дойдет до своей зрелости, и ее начнут повсеместно внедрять. В любом развитии так происходит: сначала все дорого и ужасно непонятно, никто в это не верит, а потом мы вдруг уже вовсю пользуемся смартфонами с тачскринами. Сейчас бургер с биомясом стоит 11 долларов. Вот вам траектория. И с маслом из биореактора или сахарным белком будет то же самое. Но конкретную дату внедрения назвать пока невозможно.

Здесь есть несколько аспектов. Когда один или два игрока в тематическом поле, то возникает подозрение, что это странная группа ученых пытается удовлетворить собственный интерес за государственный счет (поскольку фундаментальные исследования дорого стоят и долго длятся). Но когда «поляна» начинает активно заполняться компаниями, а инвестфонды – инвестировать деньги в надежде на существенный рост вложений, то может оказаться уже поздно. Типичный пример с компанией Beyond Meat, которая производит растительное мясо. Интерес к ней был очень небольшим, но уже в прошлом году она вышла на фондовый рынок и стоила 10 миллиардов долларов. Стартап начал доминировать на рынке продуктов растительного происхождения, потому что гиганты пропустили или не поверили в технологию, или опрометчиво посчитали, что со своими ресурсами точно заберут индустрию под себя. Но молодая компания их обошла. Вот что обычно происходит на рынках. Поэтому ответить на вопрос о сроках даже в расплывчатых горизонтах сложно.

– Есть примеры новых технологий, которые уже внедрены?

В контексте применения мы можем обсуждать только те технологии, которые уже давно начали развиваться и сегодня пришли к переоценке и пониманию, что инвестиции в них будут окупаться. Один из таких примеров – наша разработка специфического фермента фосфолипазы. Его создали ученые из ИЦ «Бирюч» (входит в ГК «ЭФКО») совместно с ведущими российскими научными центрами биотехнологического направления. Этот фермент мы используем, как при производстве кормов для животных, так и для производства пищевых ингредиентов. Достаточно сложное производство, сложная разработка, еще сложнее была сертификация фосфолипазы в России. Но нам важно это направление, потому что подобные ферменты приходится приобретать за рубежом, что значительно удорожает наши продукты.

– Как проходила разработка фосфолипазы?

В 2018 году в конструкторском бюро центра была спроектирована и построена пилотная линия по производству фосфолипазы. Разработки продолжались около двух лет. Ферменты позволяют ускорить технологические процессы и увеличить выход готовой продукции, а также повысить ее качество. Рынок ферментов является одним из наиболее быстрорастущих в мире. Сейчас Россия импортирует 90% объема потребления ферментов на сумму свыше $75 млн (около 4 млрд рублей). При этом в сегменте высокотехнологичных ферментов, в том числе фосфолипазы А2, отечественное производство отсутствует, а весь экспорт приходится на голландских и японских производителей.

– Вслед за инновациями как меняются стандарты отрасли?

Хороший и очень сложный вопрос, поскольку в области разработки пищевых продуктов есть система жесткого регулирования. Это справедливо, так как продукт должен быть безопасным для потребителя.

Если говорить о сертификации, то лучше отталкиваться от Национальной технологической инициативы, в которой есть масса дорожных карт. Дорожная карта «Фуднет» дает надежду на то, что запрос бизнеса на снятие излишних барьеров, связанных с сертификацией новых продуктов, будет услышан, выйдет из тени в более конструктивное русло. Нам нужны прозрачные, оперативные процедуры и оперативно меняющаяся методология оценки и сертификации новых продуктов. Потому что технологии развиваются скачкообразно, за этим темпом регулятор не успевает.

– В каких цифрах измеряется, как формируется Инвестиционный фонд компании «ЭФКО»?

В 2019 году был сформирован начальный объем фонда – 50 миллионов долларов. Фонд формируется из прибыли компании и направлен на поиск стартапов, которые находятся на разных этапах разработки интересных нам технологий. Если технология уже завтра может дать компании дополнительные источники прибыли, то мы начинаем со стартапом диалог: инвестиции, лицензирование, условия, требования. Если технологии, так называемые, среднесрочные, когда мы понимаем, что потенциал есть, но пока неизвестно, насколько он вписывается в стратегию развития компании, тогда выбираем механизмы инвестирования в проект для того, чтобы посмотреть, что будет через год-два. И есть технологии совсем долгоиграющие, из разряда «пропустить – не пропустить», «правильно – неправильно». Если видим хорошую команду и доказанную технологию, то, скорее, предпочтем не пропустить.

– Какова доля тех, кто к вам приходит сам, и тех, кого вы находите?

Наверное, как и в любом фонде, входящий поток сделок больше. Но не могу сказать, что это квалифицированные для нашего фонда сделки. Поэтому работаем в основном по тем проектам, которые находим сами.

– Расскажите о программах внутреннего предпринимательства «ЭФКО».

Компания действительно построила свою школу управления и формирования определенных компетенций и навыков. Мы давно используем принцип социальных лифтов, даже не называя их таковыми. Например, молодой специалист приходит в компанию и демонстрирует высокий уровень обучаемости, погружения в управленческую культуру – тогда он вполне может вырасти внутри «ЭФКО» настолько, что поедет и возглавит завод в регионе, станет директором по производству или добьется еще какой-либо значимой позиции. У нас такие прецеденты нередки. Недавно мы построили новый ферментный завод на территории нашего исследовательского центра, и специалист, который был причастен к разработке, к проектной документации, к пониманию того, что должен собой представлять этот завод, стал там главным инженером. Таким образом программы внутреннего предпринимательства позволяют сотрудникам развиваться в темах, которые им интересны.

Мы сейчас готовим программу систематизированной работы с идеями сотрудников – своеобразный инкубатор. Мало иметь идею и желание, нужно пройти подготовительный этап: доказать, что вы понимаете, какая нужна команда, какие ресурсы, каковы сроки реализации, какими должны быть результаты, каким образом вы будете выходить на рынок. Деньги мы дадим, деньги – это последний фактор, который должен беспокоить внутреннего предпринимателя. Его основная задача продумать проект и подготовить его к реализации на уровне аналитики и прогноза, конкретных шагов.

– Как главный инноватор компании вы принимаете участие в обновлении оборудования, модернизации материальной базы?

Было бы совсем неправильно, если бы люди, которые занимаются инновациями, приходили и рекомендовали производственному дивизиону, какие «болты ему крутить». То, что сегодня эксплуатируется, было тщательнейшим образом подобрано производственниками, людьми, которые делали технико-экономическое обоснование. Конечно, можно рекомендовать какие-то улучшения, но они и так в плановом порядке происходят на заводах. К тому же нельзя назвать суперинновационным процесс производства, поскольку есть стандарты, требования и процедуры отрасли, по которым работает вся компания.

Мы смотрим на новое оборудование, но это не является первоочередной задачей. Мы с вами обсудили биореакторы, вот наша задача подготовиться и развить спрос на синтезируемое мясо. Если будет рынок, будет и задача для производства.

Инновационность в части оборудования больше лежит в области программного обеспечения, его обновлений, эффективности эксплуатации. Мы здесь можем дать совет, но точно не даем конкретных рекомендаций.

– Как часто обновляется оборудование предприятия?

Я не совсем подходящий адресат для этого вопроса. Могу лишь сказать, что оборудование у нас в основном импортное, так как уровень его качества и сервисного обслуживания идет нога в ногу с требованиями производимой продукции.

– Кого вы можете назвать своими ближайшими соратниками?

Сейчас наша команда работает слаженно, выделять конкретных людей, которые всех ведут к результату, было бы некорректно. Правильно отметить одного человека, который всем помогает двигаться в верном направлении, – это председатель совета директоров ГК «ЭФКО» Валерий Кустов. Валерий Николаевич непосредственно отвечает за развитие инноваций в компании. У него хватает мудрости, терпения и желания это все двигать. Когда компания запускает инновационный процесс, не получается красивого графика «все время вверх». Это путь проб и ошибок. Здесь должно быть мнение людей, которые смотрят сквозь призму расходов, интересов акционеров, которые говорят, что они готовы терпеть, а что нет, готовы понимать, откуда убыток, понимать, что в области разработок бывают неудачи. Так вот наш председатель совета директоров мудро относится к извлечению уроков из неизбежных ошибок, которые могут возникнуть в инновационном процессе. Поверьте, это достаточно редкое качество на российском управленческом ландшафте.

– Ориентируетесь ли вы на кого-нибудь по рынку в части бурной, активной инновационной деятельности?

Бенчмарки, против которых мы хотели бы себя измерять? Российских компаний из нашего сектора, к сожалению, нет. Не исключаю, что у них внутри есть мощные коллективы и разработки, но на рынке они не видны. Из бизнеса вообще по инновационности выделю «Северсталь»: частная компания, разные сферы интересов работают со всей цепочкой создания стоимости, акционеры активно вовлечены в процесс. Нам кажется, это похоже на нашу модель. Что касается западных компаний, то, конечно, это Cargill с продуманной стратегией развития и мощной инвестиционной программой.

– Каким образом строится ваша работа с вузами?

У нас много вузов-партнеров, с которыми мы работаем в образовательной и научно-исследовательской сфере. Плотная работа ведется с Воронежским государственным университетом, где открыта наша профильная кафедра. С сибирским отделением РАН, с институтами в Новосибирске, с рядом других учебных и научных заведений. У нас прекрасные взаимоотношения с научно-образовательным кластером в Томске, с ИТМО в Петербурге, со Сколтехом и др. Вместе с вузами мы решаем ряд задач. Во-первых, это конкретные научные проблемы. И тут нужно понимать, с каким коллективом требуется работать. Поэтому у нас создано два научно-технических совета – в Москве и в Новосибирске, с их помощью мы подбираем команды ученых. Во-вторых, мы ищем студентов, которые после выпуска захотят работать у нас. Вторая задача может быть никак не связана с исследовательской миссией. Главное, найти ценные кадры, которым искренне интересно сотрудничать с «ЭФКО».

– Какую задачу вы ставили перед собой в начале деятельности по развитию инноваций в «ЭФКО», претерпела ли она эволюцию?

Моей первой задачей было вовлечение сотрудников в процесс инновационного развития. Это нетривиальная цель, заставляющая балансировать на грани. С одной стороны, хочется, чтобы каждый человек на своем месте видел возможности для роста и говорил: мне нужно добавить вот эту инновационную составляющую в процесс, я знаю, каким инновационным способом решить этот вопрос. Но так происходит не всегда, потому что люди, занимающиеся продажами, продают, люди, занимающиеся производством, производят. И они в этом эффективны, в этом их KPI. Поэтому, с другой стороны, нужно создать модель, при которой у людей появятся мотив и желание что-то улучшать.

Вторая задача – у нас в России не очень много компаний и коллективов, которые занимаются инновационными разработками в области пищевых технологий. Их надо искать за рубежом. Инвестиции – это тоже бизнес. Поверьте, на западе дефицита с деньгами нет, и наш фонд никого сильно не удивляет. Зарубежные команды надо убедить в том, почему они именно у нас должны взять деньги, что мы такого предлагаем. То есть здесь уже нужно выстраивать всю цепочку, давать возможность попробовать местный рынок. Российский рынок занимает всего 2% мирового, но зато у нас есть все: лабораторное оборудование, пилотные установки, отлаженное производство, желание и готовность проводить совместные разработки. Вот эту цепочку выстроить оказалось не так-то просто. Постоянно нужно подстраиваться под стартапы, иметь четкие, отлаженные процессы, поскольку молодым компаниям необходимо быстро получать ответы, оперативно взаимодействовать с фондом и с компанией. Наш инновационный центр молод, мы в самом начале пути.

Справка о герое
Андрей Зюзин – генеральный директор «ЭФКО Инновации», управляющий корпоративным венчурным фондом Fuel for Growth ГК «ЭФКО». Андрей Зюзин родился в Санкт-Петербурге. В 1989 году с отличием окончил Высшее военно-морское училище радиоэлектроники им. А.С. Попова, а в 2004 году получил степень МВА в бизнес-школе Fuqua университета Duke (США). Работал заместителем генерального директора компании Cisco Systems в России и отвечал за развитие бизнеса и продажу современных систем цифровой связи на рынках России и СНГ, а впоследствии – за взаимодействие и создание центра разработок компании в инновационном центре «Сколково». С 2007 года занимается венчурными инвестициями; принимал участие в формировании и инвестировании средств венчурных фондов Группы ВТБ и Группы ВЭБ (фонд «ВЭБ-Инновации»). В настоящее время является членом регионального консультативного совета бизнес-школы Fuqua университета Duke.




Автор: Светлана Морозова
Фотографии предоставлены героем интервью

Энциклопедия промышленности России