24 ИЮЛЯ / 2020
ПЕРСОНА

Новации— необходимая составляющая конкурентоспособности

С президентом группы компаний «Нева Милк» Альбертом Суфияровым мы поговорили о любимых сырах россиян, импортозамещении и принципах Рокфеллера.

ГК «Нева Милк» - крупнейшая компания на отечественном рынке сыров и масла. Основана в 1994 году в Санкт-Петербурге. Производственные мощности расположены в Санкт-Петербурге, Вологодской и Курской областях. В России входит в тройку сильнейших компаний с долей порядка 5 %, на рынке Северо-Запада занимает 30 %. В ее портфеле бренды «Тысяча озер», «Золото Европы», «Город сыра», «Сиртаки».

В сырный бизнес Альберта Суфиярова привел случай. В 90-х у него было несколько продуктовых магазинчиков в спальных районах Петербурга. Один из поставщиков пожаловался ему, что подвел клиент, которому он привез партию сыра. В те времена такое было обычным делом: двое договариваются о сделке на вагон пшеницы,
и первый идет искать эту самую пшеницу, а второй – деньги на ее покупку.

Суфияров возле метро купил справочник «Желтые страницы» и принялся обзванивать магазины, склады, фирмы. Машину сыра он продал за день. Так началась история компании, которой дали название «Невские сыры».

- Вряд ли Вы предполагали, что этот эпизод столь кардинально изменит вашу профессиональную деятельность. Не обижались потом на судьбу за то, что оказались в этой сфере?

- Я если и обижаюсь на кого-то, то исключительно на себя. Как и в любом бизнесе, были трудные времена. Но я всегда считал, что занимаюсь нужным делом. Проблемы приходят и уходят, а сыр люди будут есть всегда. Значит, моя работа востребована.
Я благодарен судьбе за тот шанс.

Мы позиционируем себя как компания-новатор. За двадцать шесть лет было внедрено множество новаций. Неоднократно первыми вводили новые технологические решения. Скажем, первыми в России стали упаковывать сыр. Сейчас фасовка занимает 40 процентов нашего оборота.

В Вологодской области мы построили первый на территории России завод по производству сыра фета, освоили разные типы упаковок – тетрапак, пластик. До сих пор завод является самым современным в мире. «Нева Милк» гордится этим проектом еще и потому, что он стартовал до введения эмбарго.

Импортозамещение – стратегия нашей компании. В двухтысячные годы активно привозили из-за рубежа передовые практики приготовления, упаковки сыра. Сами осваивали, делились с партнерами.

- Следовали известному выражению «Кто не рискует, тот не пьет шампанское»?

- Я бы сказал иначе… Если не отличаешься от других, не ищешь новинки, причем,
не только решения, касающиеся непосредственно качества продукта, но и упаковки, способов продвижения, коммуникации, то ты не интересен ни покупателю, ни партнеру. Эксклюзив – необходимая составляющая конкурентоспособности
на долгосрочной основе.

- Вы больше четверти века возглавляете успешную компанию, не имея экономического образования.

- Я с отличием закончил Ленинградское высшее военное инженерное училище связи, специальность - инженер по электронике. Армия научила многому. В первую очередь, чувству ответственности. Репутация в бизнесе – это главное. Хотя бывают соблазны использовать разные возможности, но репутация, честь – превыше выгоды.

Откуда в моей голове берутся идеи? Я, конечно же, получал знания, проходил курсы, читал, общался с преподавателями, консультантами. Думаю, новации – это результат нескольких составляющих: воображение, опыт, смелость мысли. И, разумеется, нужна амбициозность.

С конца 90-х годов я стал много ездить за границу и везде фотографировал сырные полки, изучал, какой сыр предпочитают в той или иной стране, где делают, как продают. Учился на чужом опыте. Уже тогда понял, что на страны Евросоюза приходится половина мирового производства сыра, еще четверть выпускают США.

Мир вокруг нас меняется, огромные изменения происходят на рынке. Нужно идти
в ногу со временем, а еще лучше – чуточку опережая. Ведь можно заглядывать
в будущее, строить гипотезы. Какие-то вещи поначалу кажутся невозможными.
Ты задаешь себе множество «почему?» и, отметая негодные варианты, в конце концов находишь решение.

Рынок продуктов питания в нулевые претерпел по сравнению с советскими временами огромные изменения. Появился, например, нарезанный хлеб.
Мы подумали, что в применении к сыру данный тренд будет востребован.

В те годы сыр фасовали прямо в магазинах и упаковывали в пленку. Фабричная упаковка гораздо удобнее, и срок хранения такого сыра выше. Зато выходит чуть дороже. Покупатель откликался неохотно. Видел на прилавке два вида одинакового сыра – один в блоке, другой расфасованный и не видел смысла переплачивать.
До нас, кстати, были попытки продавать упакованный сыр - неудачные.

И тогда пришла гениальная мысль – создать новый бренд и продавать его только расфасованным. Им стал сыр «Тысяча озер». В блоках мы его не поставляли. Представляете, приходит человек в магазин, хочет попробовать новый сыр, произведенный в Финляндии, что было залогом высокого качества, а он только упакованный. Что делать? Приходится брать. К тому же он в ломтиках, а это более высокий уровень потребления. Сетевики тогда ахнули: ловко придумали! Потом
мы стали упаковывать тертый сыр, который оценили любители пиццы и спагетти…

- Может ли, по-вашему, бизнес влиять на вкус потребителя, формировать привычки?

- Если у него есть стратегическое видение – да!

Россияне потребляют мало сыра – в среднем 5 килограммов в год. Это больше,
чем в Китае и некоторых странах Азии, где данный продукт не популярен, но намного меньше, чем в Европе. Европейцы съедают 20 килограммов сыра в год –
в четыре раза больше наших соотечественников. В этом – основной потенциал роста нашей компании.

В каждой стране свои приоритеты. Вот, например, у нас любимый сыр – «Российский», полутвердый, с мелкой дырочкой неправильной формы. Его производят под разными брендами. Ламбер, олтермани, сваали – это все вариации «Российского». Вкусовая традиция сложилась давно, и сейчас «Российский» в нашей стране занимает больше 50 процентов продаж. Маасдам у нас почему-то любят больше, чем в Голландии. А, скажем, в Италии гауду редко встретишь. На Балканах - король брынза. В Дании доминирует сыр данбу. Попробовали его ввозить –
не пошел… Сырная география – тема чрезвычайно обширная и увлекательная.

- А Вы какой сыр предпочитаете?

- Свой - «Тысяча озер», для салатов «Сиртаки». Люблю итальянский сыр горгонзола
и швейцарский с розовой плесенью. Моя семья из пяти человек в месяц съедает примерно десять килограммов сыра.

- Линия покупательского спроса ползет вниз, аналитики уже несколько лет фиксируют сокращение потребления твердых сыров. Внесла свои коррективы и пандемия. Как вы существуете в новых экономических условиях?

- После введения антисанкций сырный рынок уменьшился на 20 процентов, потому что упал спрос. То есть человек, покупавший килограмм сыра, стал брать 800 граммов. Основная причина –повышение цены на продукцию.

Мы уменьшили упаковку. Раньше, например, это было 500 граммов, теперь – 330.
Так отодвигаем психологический ценовой барьер, ведь человек воспринимает сначала цену, а потом вес.

Работаем над методами продвижения, повышаем лояльность к брендам. Неплохая,
на мой взгляд, идея, которую осуществляли с туристическими компаниями Финляндии и Эстонии, – путевки на отдых в коттедже на берегу озера для победителей конкурса среди покупателей сыра «Тысяча озер». Разрабатываем совместные программы с продавцами меда, корпоративные подписки. Думая об удобстве потребителей, в прошлом году внедрили упаковку «конверт». Такой пока
ни у кого в России нет.

В условиях падения покупательской способности производители удешевляют производство. Делают это во многом вынужденно. Потребитель беднеет, ставят свои условия ритейлеры. Самый простой способ – заменять молочный жир растительным. Мы такого не делаем. Сразу для себя решили, что вводить пальмовое масло не будем и выпускаем исключительно натуральный сыр. Одна из главный заповедей «Нева Милк»: качество – важнее денег.

Нельзя забывать о разных сегментах рынка. В массовом сегменте на спрос в основном влияет цена. Но для довольно большой группы покупателей качество — важный критерий. И если его снижать, добавляя ингредиенты, которых в хорошем сыре быть не должно, то потребление будет падать.
Ковид снизил доходы людей, они включили режим экономии. И в последние месяцы мы процентов на 10-15 снизили производство.

- Расскажите, какой придерживаетесь бизнес-модели.

- Когда-то прочитал книгу Верна Харниша «Развивая привычки Рокфеллера». Многие принципы мне были известны, а здесь они разложены по полочкам.

Первое, что я взял на вооружение – фокусировка. Нельзя пытаться заниматься всем сразу. Нужно сфокусироваться на конкретной задаче и от сотрудников требовать ее выполнения. Я бы сравнил метод с тренировкой. В спортзале ты раз за разом качаешь определенную группу мышц, потом переключаешься на другую. Так и в бизнесе. Например, в течение квартала бросаем все силы на качество продукции, работаем под девизом «Возврат и брак наш общий враг». В итоге выдаем результат. Важно, что потом достигнутый результат легче поддерживать, требуется меньше усилий. Когда «Нева Милк» заходила в Москву, девизом компании стал лозунг «Москва-столица невскими сырами гордится».

Следующий важный принцип – регулярность, которая применяется к встречам, отчетности. Воплощение этого принципа – наши еженедельные совещания «шестидесятка». Они длятся ровно час.

И, наконец, измерения. Сложно двигаться вперед, когда не знаешь, с чем сравнивать свои показатели.

- Людей в команду отбираете тщательно?

- На самом деле, команда – это самое главное. Часто возникает соблазн взять
на работу профессионала, который не полностью разделяет ценности компании.
Эта проблема усиливается по мере роста компании. Приходят люди из фирм, где были другие приоритеты, где мнение руководителя считалось окончательным. Зачем мне сотрудник, который будет говорить то, что я хочу услышать?

В числе ценностей «Нева Милк» - доверие и партнерство. Если ты доверяешь,
то функцию контроля можно несколько снизить. Ты меньше времени тратишь на внутренние транзакции, люди быстрее понимают друг друга, и в итоге эффективность сотрудника (даже менее профессионального) гораздо выше.

Также во главе угла ответственность, когда сотрудники любого уровня в определенном поле принимают решения самостоятельно, плюс непрерывное развитие (пусть по чуть-чуть, но постоянно) и бережливость.

Стараемся жить без корпоративных конфликтов. Они почему возникают? Каждый хочет быть прав. У нас быть правым считается плохой привычкой. Критерием истины является результат.

На мой взгляд, очень важна так называемая гигиена сознания. Нужно пытаться избегать вещей, которые приводят к низкой коммуникации, ухудшают атмосферу
в коллективе. Успех приносят всеобщая поддержка и доброжелательность. Команда – очень тонкий организм.

- Легко сказать – трудно сделать….

- Согласен. Поэтому правильнее начинать с себя, рассматривать через эту призму собственные действия.

Автор: Людмила Кондрашова
Фотографии предоставлены героем интервью

Энциклопедия промышленности России