30 ИЮЛЯ / 2020
ПЕРСОНА

"Люблю ставить большие цели.
Удовольствие от их достижения несравнимо ни с чем в жизни…"
часть 1

Павел Клепинин — лидер Клуба IT&Digital директоров "я-ИТ-ы"

Павел Клепинин поделился с нами своей историей о том, как совершить невероятный профессиональный скачок, как "обыграть" кризис, построить "умный" завод, разработать и запустить в серийное производство новый двигатель.
— Зачастую знания, которые получают в вузе будущие специалисты, имеют большой разрыв с действительностью. Как происходила ваша адаптация на первом месте работы? Насколько ощутимо вам помогал университетской бэкграунд?

— В первую очередь мне помогала самостоятельность и стремление к саморазвитию. Эти качества сыграли одну из ключевых ролей в моей профессиональной судьбе.

Вообще, мне очень повезло, потому что тема моей первой курсовой работы была связана с применением информационных систем для планирования производства. Кроме этого, я бывал на профильных мероприятиях. Однажды оказался на выставке в "Экспоцентре" на Красной Пресне: все такое яркое, серьезные люди кругом, подарки. В то время студенту получить в подарок флешку или просто симпатичную ручку — это было здорово. На выставке, конечно же, присутствовали стенды, там как раз демонстрировали первые системы автоматизации для производства, и я решил эту тему поизучать.

В МГУ мне попался очень хороший научный руководитель — Ирина Валерьевна Савченко. Она как раз была на волне автоматизации, это направление казалось ей действительно перспективным. Ирина Валерьевна дала мне хороший задел, и я взялся за курсовую, посвященную сравнению системы планирования Советского Союза с методологией MRP II, лежащей в основе планирования, производства, закупок и логистики. Мне был интересен Генплан СССР, но не только верхнеуровневый, касающийся макроэкономики, а как он раскладывался на планы отраслей, спускался на предприятия и участвовал в управлении.

— Какой фидбэк вы получили?


— Тема зашла отлично, я получил позитивную обратную связь. Это точно зацепило. Мне как раз нравится, когда есть оценка результата, потому что это крайне важно для мотивации.
Дальше я начал развивать данную тему. На четвертом курсе написал работу по CRM (англ. Customer Relationship Management, система управления взаимоотношениями с клиентами. — Прим. ред.), по управлению продажами и маркетингом, как это все автоматизировать. А в конце четвертого курса оказался на ярмарке вакансий. На нее тогда приехал представитель компании "Фронтстеп СНГ" Володя Артамонов, который очень зажигательно рассказал, как то, о чем я два года писал, они воплощают в жизнь на реальных заводах.

В общем, я все это послушал, решил, что надо попробовать и пришел туда стажером. Компания на тот момент времени была небольшой, но динамичной и заряженной оптимизмом. Не стартап, конечно, они ушли чуть дальше, но задор был стартаповским.

— Кто был первым наставником, направлявшим ваши усилия в нужное русло?

— В связи с тем, что у самой компании опыта было немного, курировать и наставлять меня было, в общем-то, некому. Суть кадровой концепции "Фронтстеп СНГ" сводилась к тому, чтобы набирать людей, более или менее подходящих по менталитету, по soft skills, и бросать их на разные проекты. Кто выплывет, тот выплывет.

Вероятно, время было такое — многие выплывали. Я до сих пор наблюдаю за компанией и могу сказать, что через 10 лет такая концепция стала гораздо менее эффективной. А тогда это работало. Чтобы вы лучше понимали контекст, периодически соинвесторами "Фронтстеп СНГ" становились то французы, то американцы. Соответственно, информационные системы постоянно менялись. Когда приходил какой-то новый зарубежный собственник со своими программными продуктами, их нужно было переводить на русский, чтобы вывести на рынок. Терминология сильно отличалась.

— Насколько сложно было подстраиваться под часто меняющиеся условия?

— Представьте себе множество экранов программы с большим количеством полей и у каждого поля есть название. Все их нужно перевести, придумать адекватные аббревиатуры, потому что на английском все коротко, а на русском просто не влезает в поле. Перевод хелпа, инструкций, обучающих пособий. Откуда взять знания "зеленому" студенту? Только читать книги на английском (на русском по теме ничего не было) и вести постоянные коммуникации с людьми, которые что-то знают из собственной практики. Причем взять какого-то одного человека, который давал бы ответы на все вопросы, — это было нереально. Соответственно, круг консультантов был широким. Приходилось много коммуницировать, чтобы от каждого взять по крупице нужной информации. Этот навык очень помогал мне в дальнейшем.

Более того, подобные связи не ограничивались компанией. Я многое брал от заказчиков, параллельно приобретая новые знакомства на мероприятиях, выставках. В общем, моя адаптация внутри отрасли шла самостоятельно.

В какой-то момент меня назначили руководителем проекта в Медногорске (Оренбургская область. — Прим. ред.). Компания Schneider Electric приобрела там завод по производству пускателей для электродвигателей, а точнее, технологию изделия и площади. В результате все снесли и перестроили, но сам продукт сохранили. Так как ребята западные, им была нужна система управления, и они взяли нас, потому что на старом заводе, естественно, вообще ничего не было. Замотивированный заказчик, хороший проект. Меня туда кинули с посылом "сделай, что сделаешь". А дальше я сам доставал ресурсы, как мог.

— Павел, насколько мне известно, в компании "Фронтстеп СНГ" вы прошли путь от стажера до заместителя директора по консалтингу. Какие еще важные вехи стоило бы отметить?

— Параллельно с проектом в Медногорске я вел проект в Курской области, где ставил систему управленческой отчетности, BI (англ. Business Intelligence, компьютерные методы и инструменты для организаций, обеспечивающих перевод транзакционной деловой информации в удобочитаемую форму, пригодную для бизнес-анализа, а также средства для массовой работы с такой обработанной информацией. — Прим. ред.). Делали мы аналитические дашборды для управления себестоимостью. Это был 2002-й год! Очень зрелая с точки зрения уровня менеджмента была компания. Даже до сих пор у многих такие дашборды отсутствуют.

Я участвовал в проекте по бюджетированию, тоже в качестве специалиста. Дальше
у меня был блок с PLM (англ. Product Lifecycle Management, прикладное ПО для управления жизненным циклом продукции. — Прим. ред.) и PDM (англ. Product Data Management, система управления данными об изделии. — Прим. ред.). В то время крупнейшими российскими разработчиками подобных решений были компании "АСКОН" и "ИНТЕРМЕХ". Речь о системах для управления разработкой изделия, для конструкторской разработки, для разработки техпроцессов, для нормирования операций. Основа в ERP-системе (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов. — Прим. ред.) — это структура или состав изделия. Можно сидеть, на бумажке что-то писать, допустим, "собирать" автомобиль: четыре колеса; колеса — диски, шины; такая-то краска; такое-то железо; такие-то стекла. Потом все это привязывается к поставщикам и т. д. А можно аккумулировать всю информацию в специализированных системах.

— Каковы основные этапы разработки?

— Классический сценарий выглядит примерно так: сначала конструктор что-то придумывает, рисует и передает это технологу. Технолог смотрит и говорит: "Так я сделать не могу, у нас нет подходящего оборудования и взять его негде. Вот эта отливка, её тоже невозможно реализовать по технологии". В общем, технолог говорит конструктору, что он изобразил ерунду и отправляет его дорабатывать идею. Тот что-то корректирует и возвращается.

Таких итераций может быть очень много, потому что они работают последовательно. В итоге конструктор и технолог договариваются о чем-то конкретном. Вроде бы, получается симпатично и сделать можно. Потом разработка уходит к закупщикам, которые мониторят рынок и говорят: "Вот этих дверей уже нет, они устарели, нет таких гаек и болтов". Технолог снова садится думать и приносит следующую версию. Если сам решить вопрос не может, опять идет к конструктору. Потом приходит экономист, все просчитывает и говорит: "Это все здорово, но дорого, мы вообще ничего не заработаем". Или, допустим, HR-специалисты приходят и заявляют, что нет подходящих кадров. Редко, но и такое случается.

— Получается, если делать все последовательно, на одну разработку может уйти уйма времени…

— Именно так, поэтому с Запада пришла тема параллельных процессов. Она предполагает, что все специалисты постоянно обмениваются между собой информацией, не фиксируя документально каждую итерацию, пока не будет достигнута общая договоренность. Это возможно только при помощи определенных информационных систем. И как раз внедрение PLM-систем привело к тому, что сроки разработки сократились в десятки раз.

В общем, это одно из направлений, которым я тоже занимался как консультант. Потом работал уже в качестве руководителя проекта, и этот опыт мне понравился. Двигаясь по карьерному пути, сотрудник сначала развивается как эксперт, потом он становится специалистом — младшим, старшим, — и на этой линии непременно встречается развилка. В данной точке всегда есть возможность выбора: можно двинуться в сторону управления или в сторону наращивания экспертизы. К первому варианту подталкивают заработная плата и социальный статус. Понятно, что в 2000-х управлять считалось круто. Все хотели быть менеджерами, руководителями. Заработная плата в десятки раз выше, чем у маститого эксперта, поэтому, дойдя
до развилки, большинство стремилось попасть в управление. К нам тогда уже довольно часто приезжали иностранцы, и они говорили: "Ребята, это временно, вы зря сюда бежите".

— Время доказало их правоту?

— Если я вижу на собеседовании, что сотрудник хочет стать руководителем проекта из-за денег и статуса, но на самом деле его душа лежит к экспертизе, пытаюсь отговорить, советую хорошо подумать. Сейчас заработные платы управленцев
и топовых экспертов вполне тождественны друг другу.

Я в тот момент понял, что мне гораздо интереснее заниматься управлением, чем прокачивать экспертизу, поэтому и пошел в соответствующем направлении. Дойдя
в компании "Фронтстеп СНГ" до позиции директора проектов, я расширил свой угол зрения, увидел как много теряет компания на нестандартизированных процессах, поэтому решил разработать внутреннюю методологию ведения проектов, чтобы максимально упорядочить все процессы. На волонтерских началах. Называлась эта штука F1, как высший класс гонок "Формула-1".

Я пришел к пониманию того, что ключевые вещи нуждаются в стандартизации: какие у проекта должны быть этапы, какие результаты, какие документы, где у нас контроль бюджета, сроков и качества и т. д. После разработки и обучения был введен инструмент внутренней защиты концепций, сроков, бюджетов и др. После этого проекта мои компетенции и полномочия расширились на весь консалтинг. Я проработал в компании "Фронтстеп СНГ" 7 лет, в качестве управленца реализовал примерно 12-13 комплексных проектов.

— Почему решили уйти? Ведь все складывалось так удачно.

— Уперся в «стеклянный потолок». А благодаря стандартизации, работа стала планомерной и относительно монотонной. Я занимался контролем проектов
и выезжал на сложные переговоры. Хотелось новых челленджей, поэтому начал задумываться о чем-то своем. Решил посмотреть шире и понять, как устроена наша отрасль, чем она живет, какие еще решения существуют на рынке. И дальше последовала серия встреч с нашими конкурентами, что привело к серьезному расширению связей. На моей орбите появилось очень много новых интересных людей.

— Расскажите о самых незаурядных персонажах.

— Если касаться менеджмента, то это точно Катя Воропаева из GMCS, она там до сих пор собственница. Сейчас они отделились и стали самостоятельными, но еще недавно были частью компании MAYKOR.

Жидков Володя, он, кстати, из Питера, но из отрасли, по-моему, уже ушел. Володя автоматизировал большую часть нашей энергетики.

Владимир Капустин, сейчас у него свое дело — компания IPL Consulting, занимается продуктами Infor (международный поставщик ПО для бизнеса во всех его аспектах. — Прим. ред.). Так вот Владимир Капустин был в то время IT-директором в "Группе ГАЗ" в Нижнем Новгороде. Он-то и переманил меня из Москвы в Ярославль. У него шикарный дар убеждения и широкий арсенал психологических уловок, которые тогда сработали. Владимир уговорил меня на встречу с генеральным директором Ярославского моторного завода (ЯМЗ — Прим. ред.). Из его кабинета я вышел с решением: хочу здесь работать. Обрисованные им цели были из разряда амбициознейших.

Если говорить про наставника, про человека, который сыграл серьезную роль в моей профессиональной судьбе, это, конечно же, Кадылкин Виктор Сергеевич, руководитель ЯМЗ. Он до сих пор является для меня идеалом генерального директора. Причем Виктор Сергеевич меня никак особо не курировал и не наставлял. Я опять-таки учился, просто глядя на него, пытаясь понять, почему он именно такие решения принимает, почему именно это говорит и т. д. Я многое от него взял через анализ и рефлексию. Сейчас Виктор Сергеевич возглавляет Дивизион "Грузовые автомобили" "Группы ГАЗ".

— Всегда очень интересно, какой путь проходят такие люди, прежде чем стать "звездами" в отрасли.


— Виктор Сергеевич стал директором ЯМЗ, будучи довольно молодым руководителем. При этом средний возраст заводчан — 50+. Ещё нужно учесть,
что речь идёт о градообразующем заводе. Моторщики в Ярославле — это некая топовая каста. А тут приезжает какой-то относительно молодой директор. Как руководителю заработать у работников предприятия авторитет? Через погружение в детали
и реальную помощь! Так вот Виктор Сергеевич приехал и обошел весь завод, все хозяйство целиком. Он потратил на это, может быть, пару месяцев, ногами прошел через все технологические цепочки, все вспомогательное хозяйство, электростанции, очистные сооружения, — вообще все исследовал, забираясь на чердаки и в подвалы.

— Предполагаю, что ему удалось расположить к себе весь завод…

— Однозначно! И, самое главное, через два месяца он знал о заводе больше, чем те же специалисты, которые отвечают каждый за свою часть, потому что у него была цельная картина. Это шикарно укладывается в философию Just-in-time (метод "точно-в-срок" был изобретен в 1954 г. в корпорации Toyota. — Прим. ред.), которая мне очень нравится. Она предполагает, что все руководители должны находиться
на гембе (производственная площадка. — Прим. ред.). Не в офисе, не в кабинетах,
а на производстве. Ты должен быть внутри процесса, должен понимать, что делают рабочие, как они это делают, где у них проблемы.

Утренние планерки проводились в стоячем режиме прямо в цехах. Линейный обход — инструмент, который я взял оттуда и везде сейчас использую, хожу, общаюсь с рядовыми сотрудниками, а не с руководителями, выслушаю, какие есть проблемы, и пытаюсь их решить.

Стеклянные стены, опять же. На производстве есть цех и разные каморки, в которых сидят технические службы и т. д. Работники могут целый день оттуда не выходить, при этом на заводе может что-то сломаться, конвейер, допустим, остановился. Сотрудники должны быть все время в теме. Нужно разрушать барьеры, как ментальные, так и физические.

— Павел, в вашей практике наверняка тоже были ситуации, когда приходилось уделять отдельное внимание утверждению своего профессионального авторитета. Расскажите о каком-нибудь интересном эпизоде.

— Конечно. Вот я молодой такой, "зелёный", но уже получил "погоны" руководителя проекта в компании "Фронтстеп СНГ" и мне нужно в первый раз ехать на задание
в Нижний Новгород, а в команду мне дали двух корифеев, которые лет на 20-25, наверное, были меня старше — матерые такие мужики. Ну а мне лет 25. И как с ними взаимоотношения строить, чтобы они хоть как-то тебя воспринимали? Сидел полночи накануне, анализировал попутчиков, продумывал свои шаги в поезде
и на проекте у заказчика. Все удалось. После этой поездки они меня восприняли даже не на равных, а как руководителя. Но я, конечно, переживал поначалу, это было непросто.

— Если я правильно поняла, IT-структуру на ЯМЗ вы отстраивали с нуля. Поделитесь этим интересным опытом.


— Не совсем… Там было несколько историй. У нас в стране последние средние дизельные двигатели разрабатывались в 60-х годах. Дальше они модифицировались, конечно, но, по сути, принципиально ничего нового не производилась. Дотянуть эти двигатели до евро-стандартов тогда уже было нельзя, поэтому перед руководством "Группы ГАЗ" была поставлена амбициозная задача: разработать и запустить в серийное производство новый отечественный дизель, который был бы конкурентоспособным не только в рамках страны, но и в мире. Естественно, чтобы он соответствовал современным экологическим стандартам.

Разобраться с такой задачей самостоятельно было практически невозможно, мы сильно отстали, поэтому приняли решение заключить партнерство с австрийской компанией AVL, которая проектирует двигатели для многих крупных мировых производителей. Было также решено: новый двигатель – новый завод по его производству в "чистом поле". Принципиально иная производительность труда,
а значит и уровень автоматизации. И это – задача моего IT-департамента. Важный для страны проект: разработать новый дизельный двигатель, сократить технологическое отставание, построить новый завод.

Такой масштаб цели мне интересен, мотивирует, драйвит!

Я сказал "да" и поехал в Ярославль. А это был, по-моему, февраль 2008-го года. В сентябре бахнул кризис. Спрос на наши традиционные двигатели упал в 3 раза. Завод – такая махина, её же нужно как-то кормить, а денег нет. Откуда им взяться? Поэтому стало совсем не до строительства нового завода. Был создан антикризисный штаб, гемба и все директора включились в активность по спасению завода.

С подачи Виктора Сергеевича было открыто порядка 10 антикризисных проектов: по снижению дебиторской задолженности, по управлению кредиторкой, неликвидами, выход на нетрадиционные рынки сбыта и несколько проектов по сокращению затрат.

— Какой "вотчиной" вы занялись?

— Я взял проект по снижению прямой производственной себестоимости. В рамках этого направления я выделил несколько стримов: снижение стоимости закупки, снижение металлоемкости, снижение трудоемкости, пересмотр технологических операций и пересмотр системы оплаты труда. Вместе с закупщиками мы по принципу Парето разложили всю покупную номенклатуру по поставщикам, посчитали годовой объем закупки и поехали с аудитами и переговорами к самым весомым.

По металлоемкости. В двигателе очень много металла, а он стоит денег, поэтому после снижения стоимости закупочных деталей нужно было разобраться с этим вопросом. У нас же там была своя металлургия, многое отливали сами.

В общем, мы взяли себе в цехе отдельный участок, разложили там основные детали: коленвал, поршень, шатун, головку блок цилиндров, блок цилиндров. Мы их с моей проектной командой, там были металлурги, технологи, конструкторы, начали анализировать: что можно сделать с каждой отдельно взятой деталью, чтобы она стала легче и, самое главное, дешевле.

Это было похоже на бойню, на которой разделывают туши. Представьте себе, висит размеченная корова: здесь такая часть, там другая и т. д. Также мы взяли все эти детали и с помощью маркеров, мела сделали определенные пометки, обозначили, что можно убрать. Технологи говорили, не пострадает ли изделие от этого, конструкторы комментировали свои нюансы, металлурги резюмировали, насколько реально отливать такие детали. В итоге от части деталей мы вообще отказались, убрали часть технологических операций, например, что-то перестали красить, потому что это просто не нужно было.

Потом двинулись дальше, в том же цехе собрали и положили рядом с каждой деталью немецкие и американские аналоги. Вот коленвал наш, а вот коленвал Deutz, например. И начали их тоже сравнивать, думать, почему у них вот так, а у нас вот так, а может, мы иначе сделаем и станет лучше. Я, конечно, абсолютно ничего в этом не понимал, мне нужно было организовать весь процесс, соответствующие мероприятия, оценить результат и принять решение "делаем / не делаем", предварительно обсудив все с экономистами.

— Что получилось в итоге?

— Если резюмировать, прямую производственную себестоимость за 10 месяцев сократили почти на 20 процентов. Благодаря всем проектам, мы вышли на точку безубыточности, а потом пошли в плюс. Кризис начал потихоньку отпускать, и эта тема отошла в сторону. Но все, что мы сделали, сильно очистило завод от "ненужного", от действий, которые не приносят добавленной стоимости. Благодаря кризису эффективность предприятия увеличилась в три раза. Дальше мы вернулись обратно к разработке двигателя и к строительству нового завода.

— Павел, вы упоминали конструкторов, технологов, металлургов. Наверняка среди них были талантливые люди. Расскажите о них.

— Если говорить о новом заводе ЯМЗ-530, это Шамаль Николай. Ещё Мокроусов Дима, он, по большому счету, был главным конструктором нового двигателя. Причем молодой очень! Этот нюанс, как мне кажется, и обеспечил успех проекта. На ЯМЗ-530 ставка делалась на молодежь, на обучаемость, желание роста и развития. Самое главное, надо же было произвести настоящую культурную революцию: перейти от последовательного проектирования к параллельному. С человеком, который занимался этим 40 лет, такую историю провернуть сложно. Для этого нужна была молодежь.

Еще отмечу Кульгана Игоря Николаевича — директора ярославского Дивизиона "Силовые агрегаты". Правильно мыслящий авантюрист с хорошими связями. Он поддерживал ставку на молодежь, и, думаю, сыграл здесь свою положительную роль.

— Давайте вернемся к новому заводу и решениям, которые были там внедрены.

— Для цифровизации разработки самого дизеля, я подтянул PDM/PLM-решение.
Мы его очень быстро развернули. Это был проект внедрения за 100 дней при среднем сроке в три года на рынке. В результате все было сделано за 4 месяца. Хорошими такими усилиями, мало сна, много работы. Но, в связи с тем, что команда, как я уже говорил, была молодой и очень замотивированной, это получилось.

Внешние сроки, конечно, сильно давили. Нужно было делать все очень быстро.
И нам действительно повезло с подрядчиком. Я до сих пор с ребятами общаюсь. Компания называется ProTechnologies. Если конкретнее, руководителем проекта
у нас был Стрелков Павел, собственник — Андрей Волков, Володя Ковалевский — архитектор, Саша Рыбаков — аккаунт-менеджер. Были и другие ребята, но это костяк, те, кто помог нам быстро развернуть решения и еще при этом организационные процессы изменить.

Еще Арсений Тарасов, в то время директор российского PTC, по-моему.
Эта компания являлась вендором решения Windchill. Устроили непростой тендер: нужно было выбрать между Siemens, PTC и Dassault. Это топ-3 компаний на рынке PDM/PLM-решений для промышленных предприятий. Времени очень мало, а надо сделать правильный, осознанный выбор. В общем, то, как проходил тендер, —
это тема отдельного интервью. И кстати, я его давал году в 2011 в журнале CAD/CAM/CAE Observer.

— Какие еще "умные" технологии были воплощены в жизнь в этом проекте?

— Поскольку база была подготовлена на старте, дальнейшая разработка велась уже
в информационных системах. Второй важный элемент — это АСУ ТП (Автоматизированная Система Управления Технологическим Процессом. — Прим. ред.). Современное оборудование с ЧПУ (Числовое Программное Управление. — Прим. ред.) снабжено всевозможными датчиками и может предоставлять в цифровом виде информацию о своем состоянии: что нужно заменить, как оно отработало, что сделало, сколько потратило времени на операцию, был ли брак, не было ли брака
и т. д. Иными словами, оно уже довольно интеллектуальное.

Оборудование на нашем заводе было, наверное, от 40 разных производителей, поэтому друг с другом оно никак общаться не могло, и нужна была единая платформа для аккумуляции данных. На нижнем уровне взяли платформу Siemens и, по сути,
там объединили все станки в "умный" завод: интернет вещей (англ. IoT, internet of things — концепция вычислительной сети физических предметов («вещей»), оснащенных встроенными технологиями для взаимодействия друг с другом или с внешней средой. — Прим. ред.) в действии. Напомню, это был 2010-й год.


С одной стороны, получилось, что оборудование дает данные, с другой стороны, модель двигателя цифровая, эксплуатационная документация также в электронном виде. Все это, в принципе, и есть фундамент, для построения цифрового управления. И уже на этом фундаменте расположились управленческие системы. MES (англ. Manufacturing Execution System, система управления производственными процессами. — Прим. ред.) были взяты немецкие: одна для мехобработки, вторая
для сборочного конвейера. В ERP на базе Oracle в онлайн-режиме стекалась вся информация за день, — что как отработано. Конвейер у нас работал онлайн, секунды — обновление. В общем, как-то так. В итоге современный дизель разработали,
и цифровой завод запустили. Удовольствие от достижения цели — Done!


Автор: Наталия Астахова
Фотографии предоставлены героем интервью

Энциклопедия промышленности России