07 ИЮЛЯ / 2020
ПЕРСОНА

"Одна команда — одна цель"

Мы поговорили с экс-руководителем проектов завода Ford во Всеволожске, талантливым техническим специалистом Александром Голозубовым о том, насколько реалистично выйти на показатель 150000 автомобилей в год на предприятии, рассчитанном на выпуск 25000 единиц продукции, а также о тонкостях европейского менеджмента
— Александр, расскажите о своем профессиональном пути. Как вы оказались в сфере автопрома?

— Вообще, я по образованию химик-технолог, начинал с химической промышленности, всегда на отечественных предприятиях работал, но хотел попасть в какую-то передовую отрасль с иностранным или частично иностранным менеджментом. Поэтому, когда на заводе Ford объявили набор, я подал заявку и пришел туда начальником участка. Для меня это было понижением, потому что на предыдущем предприятии — это был советский завод "Позитив" — я на тот момент дошел до уровня заместителя директора по производству. Предприятие выпускало различную фотобумагу, начиная от той, что ближе обывателю, — это фотографии, которые мы раньше проявляли в темных ванных, — и заканчивая тем, что поставлялось в "черные ящики" нашей военной продукции — вертолетов, самолетов, кораблей. Речь о регистраторах, осциллографах и т. д. Основным направлением предприятия, конечно же, была военная промышленность.

Когда я пришел на завод, фотографии уже проявляли в фотостудиях, а фотобумагу использовали китайскую. Рынок здорово "упал", объем заказов снизился, спроса практически не было. Часть завода была под конкурсным управлением, площади сдавались в аренду. Задача коллектива, который занимался производством, состояла в том, чтобы сохранить то производство, которое было, адаптировать его под изменившийся рынок, высвободить неэффективно используемые площади для сдачи их в аренду, выстроить оборудование в технологические линии. В итоге мы получили компактное эффективное производство, производительность которого можно было быстро и легко менять без больших трудозатрат.

На Ford я пришел в 2006-ом году. У меня было огромное желание увидеть, как работает система иностранного менеджмента, но не сверху, а снизу и изнутри. Начальником участка я проработал меньше года, и мне предложили позицию руководителя проектов. Это было очень близко и знакомо, так как перекликалось с задачами, которые я решал на предыдущем предприятии.

С 2007-го года началась более интересная работа. Сначала были небольшие проекты в части экономии средств, сокращения расходов, рабочих мест, площадей и т. д. А затем, в связи с выросшим спросом на автомобили, европейским менеджментом было принято решение о том, что производительность завода необходимо увеличить практически вдвое.
Здесь, конечно, важно знать предысторию. Завод изначально рассчитывался на производительность 25 000 автомобилей в год. Потом ее увеличивали несколько раз. Когда я пришел, уже выпускалось 75 000 автомобилей в год.

— Именно этот показатель предстояло увеличить вдвое?


— Да, руководство объявило об увеличении мощностей до 125 000 автомобилей в год, а в итоге мы смогли разогнать завод до 150000.


Задача казалась нереалистичной, но тем не менее мы справились. А еще все это сочеталось с запуском новой модели. То есть, если раньше мы выпускали только Focus во всех кузовах (хэтчбек, седан, трехдверка и вагон), то после трансформации завод должен был начать выпуск автомобилей Mondeo. Сроки по запуску новой модели и увеличению производительности стояли одни и те же.


Кузовной цех просто пристроил себе дополнительный участок под новую модель, съев у складов часть площадей. В окраске была произведена глобальная перестройка, но я не касался этого, поскольку работал в цехе сборки. Мы тоже забрали часть складских площадей. Склады в итоге пришлось вынести на соседнее предприятие, поскольку пространства катастрофически не хватало. Мы "растягивали" завод как могли.


— В чем заключалась основная сложность?



— В том, что номинальная производительность завода уже была превышена в несколько раз. При этом стояла задача увеличить ее ещё вдвое.
Мне помнится, это был 2008-й год. Чувствовалось отсутствие опытных локальных поставщиков и подрядчиков. В связи с этим приходилось брать на работу компании, которые лоббировались европейским менеджментом. То есть инжиниринг приходил уже со своей базой поставщиков, со своими предложениями относительно решения задач. Было сложно, поскольку речь шла об иностранных компаниях, которые представляли рабочий процесс по-своему. Плюс удаленность и отсутствие оперативности того сервиса, который могли бы оказать наши поставщики. Получалось так, что компания приезжала, что-то делала, но в случае возникновения ошибок, которые не были выявлены на этапе приемки, закрывать недочеты нам приходилось своими силами, поскольку повторный вызов специалистов — это всегда дополнительные расходы. Никто туда-обратно просто так не поедет.


Тогда из-за аврального режима возможности что-либо особо корректировать не было. Проект глобальный, мы не могли позволить себе менять коней на переправе. А привлекать новые, на тот момент непроверенные компании, чтобы через полгода-год понять, что у них не получилось и у нас из-за этого проект рухнул, — никто не был готов брать на себя такую ответственность. Тогда же и появилась идея что надо растить своих… Иностранцы — это здорово, но дорого и далеко, а поэтому неоперативно. И, кстати, через несколько лет мы реализовали эту идею и снизили объем выполняемых иностранцами работ с 80-90% до 20-30%.

— Александр, в какие сроки был реализован проект?

— Насколько я помню, расширение производства началось в 2007-ом году, а закончилось примерно в 2008-ом-2009-ом.

— Какие дэдлайны были поставлены перед вами изначально?

— 1-1,5 года, но мы немного опоздали. По сути, перед тем моментом, когда должен был состояться запуск, началась плановая остановка. В автопроме практикуется коллективный отпуск. Летом персонал берет три недели в заранее оговоренное время. За этот срок все автозаводы осуществляют запланированные изменения — перестройки, модернизации и пр. Такое время называется shutdown.

Сложность заключалась в том, что задачи стояли амбициозные, соответственно, и объемы изменений были грандиозными. По этой причине переделать все за одну короткую остановку не представлялось возможным. План-график был разбит на этапы таким образом, чтобы, с одной стороны, использовать каждую остановку производства для перестройки завода, а с другой стороны, поддерживать производство в работоспособном состоянии. Получилось так, что в первые две остановки мы успели произвести небольшие работы, после которых автомобили Focus выпускались с той же производительностью. А на последнюю остановку в три недели были запланированы самые большие изменения: надо было построить новый конвейер (здание мы к тому времени уже построили), другой конвейер удлинить вдвое, запустить его, установить много нового оборудования. Иными словами, вся основная работа пришлась на летний shutdown 2018.

Не справились все цеха, кроме кузовного, поскольку, как я уже сказал раньше, они строили дополнительный цех прямо в процессе производства. Это было отдельное помещение, где никто не мешал, и строительство велось практически круглосуточно. А вот в случае с окраской и сборкой ситуация обстояла сложнее. Конечно, тоже не справились и понимали это заранее. Соответственно, когда персонал вернулся из отпуска, рабочих мест на тот момент не было, цех был похож на стройплощадку, а мы продолжали монтаж оборудования, запуск и наладку.

После завершения основных работ мы начали потихоньку разгонять производство, малой скоростью, по одной, по две, по три машины.

И в итоге, спустя некоторое время, вышли на проектные показатели. Потом продолжили работы по увеличению объема производства: начали выводить рабочих по выходным, где-то повысили эффективность за счет переносов процессов и, насколько я сейчас помню, максимальная производительность у нас дошла до показателя 150 000 автомобилей.

— Вы проделали титаническую работу. Александр, расскажите, кто из коллег в этом непростом процессе был для вас ощутимой опорой и поддержкой?

— Достаточно сложно ответить на этот вопрос, потому что один из основных принципов компании Ford: One team — one goal или "Одна команда — одна цель". Что касается командной работы, возвращаясь к началу разговора и моему желанию увидеть и понять специфику работы иностранных предприятий, как устроен их менеджмент, — оказалось, очень интересно. Люди замотивированы изначально и мне, как руководителю проекта, было достаточно легко собрать команду по интересам для реализации конкретной цели. Роли внутри распределялись четко: одни занимались процессами, другие расчетами, третьи планами и т. д. Настолько слаженно все это было!

Конечно же, большой вклад в работу, которую мы делали, внес иностранный менеджмент и инжиниринговая команда, которая была прикреплена к нашему заводу. Они ощутимо помогали в части технических задач, с которыми мы на тот момент сталкивались впервые и не очень понимали, какие решения тех или иных задач в принципе возможны.

Если выделять кого-то отдельно, то это мега-инженер Марк Хайланд. Можно позавидовать его опыту и квалификации. Еще я бы отметил Вилфреда Полмайера. Это руководитель инженерной службы, который как раз отвечал за запуск новой модели и расширение производства у нас на заводе. Помимо инжиниринга он был незаменим в части менеджмента и управления.

— Александр, насколько, на ваш взгляд, автопром восприимчив по отношению к инновациям?

— Автопром — одна из передовых отраслей, в которой активно реализовываются новые технологии и методы. Если говорить о гибкости внутри компании, то у каждого автопредприятия есть своя производственная система, которая как раз вкладывается в головы сотрудников, чтобы они думали и делали так, как этого хочет компания. В итоге получается, что улучшениями занимается не только инжиниринг, а все: начиная с рабочего, внедряющего какие-то локальные изменения на своем рабочем месте, и заканчивая генеральным директором, который не сидит в кабинете, а постоянно находится на производстве. Основные совещания проводятся на производственной площадке, вопросы безопасности решаются не из кабинета, а непосредственно с помощью обхода.
Нигде на других предприятиях ничего подобного я раньше не видел. Каждый человек нацелен на результат, каждый продвигает свою команду к поставленной цели. И у каждого в голове зашит вот этот "чип", который стимулирует сотрудников думать о решении задачи всегда, даже в раздевалке или в столовой.

— Расскажите, почему, оставив автопром, вы решили уйти в горнодобывающий сектор промышленности?


— С одной стороны, автопром — это сфера производства с огромной конкуренцией, где все участники вынуждены постоянно бороться за то, чтобы снизить себестоимость продукта и тем самым обойти других производителей. С другой стороны, из-за этой конкуренции участникам рынка приходится достаточно тяжело.
В какой-то момент в автопроме началось ощутимое снижение спроса, которое повлияло на все предприятия отрасли. Мы отказались от трехсменного производства, периодически останавливались на простои: или нет продаж, или курс пляшет и нет понимания прогнозов. Здорово лихорадило. Но все равно было интересно и, вполне возможно, я бы остался, но из-за общего состояния рынка менеджмент принял решение о ликвидации предприятия.

На момент, когда закрыли Ford, остальные предприятия автопрома тоже чувствовали себя достаточно уязвимо. Идти в компанию, заведомо зная, что у нее нет уверенности в завтрашнем дне, не совсем правильно.

Решение зрело давно и далось мне непросто. У меня уже было понимание того, что нужно уходить в другую отрасль, но сделать это я не успел, — предприятие закончило свое существование. А горнодобывающая промышленность, на мой взгляд, более стабильная сфера. При этом в части навыков, оборудования у этих двух секторов довольно много схожего. Плюс у меня все-таки химическое образование, и я подумал, что горнодобывающая сфера будет для меня ближе и интереснее, чем что-либо другое. Так я оказался в компании Sever Minerals.

— Перейти из одной отрасли в другую не так просто, как может показаться на первый взгляд...

— Смена сегмента промышленности прошла довольно безболезненно. Другой вопрос, что нынешний круг моих обязанностей несколько отличается от того, чем я занимался в автопроме. Сейчас проект у меня начинается уже с готового ТЗ Заказчика, и я больше времени посвящаю технической проработке проекта, его ведению и реализации.

— Кого вы могли бы назвать вашим незаменимым наставником или соратником в сфере автопрома?

— Изначально, когда я только пришел на предприятие Ford, моим наставником был Владимир Кузьмицкий — начальник цеха сборки, потом — Александр Забежинский, который сменил Владимира на этой должности. Из иностранцев, — они, наверное, мне ближе, поскольку большую часть работы по подбору оборудования, поставке, наладке, проектированию я делал с ними, — это мега-специалист Вилфред Полмайер.

— Александр, расскажите, какой ВУЗ вы заканчивали? И кто из педагогов оказал на вас наибольшее влияние?

— Заканчивал я Техноложку (Санкт-Петербургский государственный технологический институт). Очень запомнился преподаватель Сорока Валерий Евгеньевич. Он достаточно интересно вел предмет — основы химической технологии, как раз в части того, чем я потом стал заниматься, — подбор оборудования, как формируется предприятие, технологические потоки, как это все можно организовать и запустить.

— Если говорить об автопроме в целом, кого вы могли бы назвать из талантливых технических специалистов, руководителей?

— Если мы говорим про мастера "золотые руки", то, когда речь шла об определенной модернизации, ускорении производства или замедлении, о каких-то простых приспособлениях, была у нас мастерская, которую возглавлял Валерий Виноградов. Ставилась задача по обустройству рабочих мест, и он по рисункам людей, которые и рисовать-то не всегда умели, так как не имели соответствующего образования, понимал, что нужно, как нужно и доводил все это до конца.

Были и другие люди, например, Алексей Чвыков. Он занимался расчетом рабочего времени, делал "фотографию" рабочего дня, расчет элементарных операций, какая загрузка у оператора — насколько у него недо- или перезагрузка. Он был одним из источников информации, которую мы использовали на начальной стадии проекта. Вроде элементарные расчеты, но здорово нам помогали, особенно когда к расчетам прилагались рекомендации по решению.

— Александр, расскажите напоследок, что вдохновляет вас в вашей работе и стимулирует развиваться?

— Вообще, по натуре я трудоголик. Если моя работа мне интересна, особой мотивации не нужно. Впрочем, есть два самых приятных момента — реализация и признание. Когда ты видишь, как то, что ты недавно придумал, работает и приносит плоды, когда есть результат, который всех удовлетворяет: шли, шли к цели и пришли. Ладно просто пришли, но если эта цель оказалась именно той, которую планировали изначально… А то бывает, построили что-то, а оно и двух дней не простояло, пришлось все заново делать. Когда ты что-то изменил, и это заработало, закрутилось, и все в восторге, такой опыт дорогого стоит.
Автор: Наталия Астахова
Фотографии предоставлены героем интервью

Энциклопедия промышленности России